Еще один материал на животрепещущую тему разработки моделей компетенций. Сегодня каждый вменяемый руководитель понимает значимость данного инструмента для эффективного управления персоналом. Возможно, кому- то описанная технология покажется слишком простой. Но в условиях реального малого и среднего бизнеса, при дефиците времени и крутых специалистов по оценке персонала в штате, она уже показала свою эффективность.
Введение.
Давайте договоримся о понятиях. Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать несколько десяткой трактовок. Мне наиболее близка следующая:
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении и деятельности человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Поведенческие индикаторы компетенции — это стандарты действий и знаний, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области. Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Как правило, модель включает несколько кластеров компетенций:
- Корпоративные – отражают идеологию компании и базируются на ценностях, которые должен разделять каждый сотрудник компании. Он этого зависит время сотрудничества. Корпоративные компетенции регулируют особенности отношения к внутренним и внешним клиентам (Клиенторитентированность, Командность), отражают общую рабочую атмосферу (Системное мышление, Креативность, Инновационность) и особенность отношения к работе (Самостоятельность, Ответственность, Исполнительность). Но об этом в другой раз.
- Профессиональные — сейчас их все чаще называют Hard skills. Это знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач. Именно профессиональные компетенции определяют, как сотрудник будет справляться тесты на мотивацию с задачами должности.
- Личностно – психологические и социальные Soft skills. Их роль с каждым днем только возрастает. Развитие Soft skills определяет эффективность адаптации человека к современным постоянно меняющимся экономическим и социальным условиям.
Кто составляет модель компетенции?
Формирование подробного образа сотрудника – задача руководителя подразделения. HR специалист здесь играет лишь методическую роль, то есть помогает организовать процесс и навести красоту. Но большая часть интеллектуальной нагрузки по созданию модели компетенций ложится на плечи непосредственного руководителя.
Модель компетенций – это измерительный прибор, который оценивает как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на эту должность.
Как сформировать модель компетенций?
Размытость формулировок понятия Компетентность и создает вокруг Модели ореол сложности и трудоемкости. Потому что не понятно с чего начать. За годы практики я неоднократно сталкивалась с этой задачей. На ее создание тратится много времени и сил, привлекаются специально обученных людей, которые тратят время и деньги компании dialogsystem.ru. Но часто полученная модель компетенций существовала только на бумаге и не имела ничего общего с реальностью.
И в какой-то момент я поняла, что нужно упростить себе задачу. Был сформулирован чек- лист создания модели компетенций должности за 12 шагов.
Для создания модели компетенции должности нужно сделать следующие шаги:
- Четко определите должность, а не вид деятельности. Если в компании 3 типа менеджеров по продажам: для активных продаж, для работы с имеющейся клиенткой базой и для работы с входящим клиентским потоком, то и моделей компетенций должно быть ТРИ! Да, в некоторой степени, они будут пересекаться. Но и различия будут существенные. Недостаточное внимание к этой разнице может привести к тому, что вы будете сталкиваться с трудностями при подборе, адаптации и оперативном управлении. Ведь у каждого в голове будет свой образ идеального менеджера по продажам.
- Подробно опишите задачи и функции, которые выполняет сотрудник на этой должности. Важно зафиксировать все, что ФАКТИЧЕСКИ выполняет или будет выполнять сотрудник. Если в вашем бизнесе уже описаны все бизнес – процессы и имеются подробные Job description* то это будет отличным подспорьем. (Прим. *Job description — описание функционала и уровней ответственности, иногда содержит список требований)
- Проверьте корреляцию задач должности с целями бизнеса на ближайший период. А то иногда случается, что ищут человека на должность, которая УЖЕ не актуальная или ЕЩЕ не актуальная. При любом варианте процесс затягивается, а недовольство рекрутерами растет.
- Определите критерии оценки каждой задачи или функции. Они пригодятся в качестве индикаторов для оценки деятельности сотрудников, для формирования работающей системы мотивации и могут быть использованы для оценки качества прохождения испытательного срока. Например, обьем продаж в месяц, количество заключенных договоров с новыми клиентами за период. Количество пролонгированных договоров, количество претензий от внутренних заказчиков и прочее. Здесь ваша фантазия не ограничена!
- К каждой задаче и функции подберите компетенции и определите их индикаторы, необходимые для работы. Например, задача для менеджера по продажам: Проведение анализа рынка для создания новых программ продвижения продукта. Компетенция: Маркетинговый анализ рынка, Системное мышление, Владение ПО. Индикаторы: понимание принципов анализа рынка, знание технологий маркетингового анализа, умение делать выводы из полученных данных, внимательность, навык работы со сводными таблицами Excel и т.д. Помните, модель компетенций для каждого бизнеса – уникальна. Потому что зависит от стратегических целей бизнеса, его идеологии и специфики деятельности конкретного сотрудника. Бенчмаркинг в виде готовых моделей компетенций другого бизнеса здесь конечно полезен, но только как справочный материал.
- Объедините индикаторы, которые встречаются в разных задачах, в компетенции Составьте рейтинг компетенций по количеству упоминаний. Это пригодится в дальнейшем.
- Составьте максимальную модель компетенций. Разделите их на кластеры /группы: Ценности, Hard и Soft skills.
- К каждому пункту в модели компетенции подберите несколько способов оценки. Вот самые типичные:
- Собеседование и интервью
- Проверка рекомендаций
- Личностно- психологическое тестирование.
- Профессиональные задания
- Оценка деятельности: используйте материалы п. 4
- Оценка методом 360* (руководитель, наставника, коллеги и клиенты)
9. Сократить список компетенции до 6 -10. Это должны быть самые важные и наиболее прозрачные в оценке компетенции. Для этого используйте рейтинг компетенций по частоте упоминаний из п. 6. И помните, чем больше пунктов в модели, тем больше времени и усилий потребуется от вас при оценке. Сокращайте, чтобы избегать формальности в оценке!
10. Определите шкалу оценки. Их существует множество: 1-5, АВС, 0 — 100% , 0 плюс/минус 2 и другое. Главное, чтобы все участвующие в оценке понимали ее однозначно. Мне ближе всех 10 балльная шкала. Она позволяет уйти от излишне эмоциональной 5 шкалы, знакомой нам со школы.
- Уровень мастерства. 9 -10 баллов. Компетенция проявляется в сверхсложных условиях, и опыт может быть использован для обучения других.
- Уровень высокой компетентности. 7- 8 баллов. Сотрудник проявляет компетенцию не только во всех стандартных, но и в сложных условиях.
- Уровень базовой компетентности. 5-6 баллов. Минимально-оптимальный. То есть сотрудник с таким уровнем развития компетенции способен успешно справляться с большинством стандартными задачами должности.
- Уровень ограниченной компетентности 3-4 баллов. В деятельности компетенция проявляется не всегда.
- Уровень некомпетентности 0-2 балла Компетенция не проявляется или проявляемся незначительно. Человек не знает, не владеет или не умеет. Или все вместе.
- Опишите базовый уровень развития компетенции подробно и однозначно. Используйте поведенческие индикаторы компетенций, которые вы уже зафиксировали в п.5 Внимание: описание уровней развития одной и той же компетенции для разных должностей будет отличаться. То, что является Уровнем мастерства для рядового сотрудника, для руководителя или наставника – это уже Уровень базовой компетенции. Если есть время и возможности можно описать и остальные уровни. Но по факту в работе с моделью компетенции внимательно читают лишь базовый уровень, а более высокий или низкий уровень оценивают субъективно.
- Проверьте модель компетенции в реальных условиях и внесите изменения. Обсудите модель компетенции с коллегами. Неоднозначные в описание или сложные в оценке компетенции замените более прозрачными или уберите их из этого списка. Дополните модель корпоративными компетенциями, если они не нашли отражение в полученном списке.